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深圳市金華成機(jī)電科技有限公司

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聯(lián)系人:蔡先生

人才理念

*人人都是人才,人人都可成材

尊重愛護(hù)使用好人才


*隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展,人才與科技已成為競爭取勝的決定因素?鐕驹趯嵤┤蚧瘧(zhàn)略中,已將招募人才提升為企業(yè)“第一要務(wù)”,不斷創(chuàng)新人才理念與戰(zhàn)略。探索跨國公司開掘人才資源寶藏的成功秘訣,主要有七大人才資源爭奪最新理念與奇招。


“無邊界”理念——創(chuàng)建獨有企業(yè)精神爭奪人才


美國通用電氣公司企業(yè)家韋爾奇洞察秋毫,首創(chuàng)“無邊界”理念,以獨創(chuàng)的企業(yè)精神爭奪全球化人才,開展全球化經(jīng)營。

韋爾奇認(rèn)為,無邊界企業(yè),“可以使人們專注于更好的方法、更好的思想,并在組織內(nèi)部人們之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實踐。”韋爾奇倡導(dǎo)“走動式”管理,減少組織層次,克服官僚主義和等級制危害;主張人才流動化發(fā)展,給予每個人充分的發(fā)揮空間;提倡永續(xù)學(xué)習(xí),強(qiáng)調(diào)知識的價值與學(xué)習(xí)的價值等。韋爾奇說“人是最可取的工具”。他鼓勵員工去挖掘自己的偉大思想,學(xué)習(xí)和占有他人的偉大思想。因此,重視人,重視人的知識、人的價值、人的思想是“無邊界”理念所要達(dá)到的最高目標(biāo)!盁o邊界”理念的實踐,使通用公司建起了獨有的企業(yè)精神,讓人們的思想與創(chuàng)造性隨時都能無邊界地發(fā)揮,給人才創(chuàng)造出全新的企業(yè)環(huán)境。由此,通用公司集中了全球最優(yōu)秀的企業(yè)家人才、科技創(chuàng)新人才和最優(yōu)秀的企業(yè)員工。


“非平衡”理念——創(chuàng)新組織與制度爭奪人才


傳統(tǒng)的人才管理理念認(rèn)為,尋求“平衡”是企業(yè)組織與制度的基本任務(wù)。然而,研究跨國公司的爭奪人才實踐,發(fā)現(xiàn)他們在不斷打破平衡,以“非平衡”理念指導(dǎo)企業(yè)組織與制度創(chuàng)新,建立企業(yè)人才任用、獎勵和股權(quán)激勵機(jī)制,以更加有效地爭奪人才。應(yīng)對全球化不斷變化的主流趨勢,杜邦公司率先發(fā)起組織管理創(chuàng)新,大刀闊斧地實施公司組織機(jī)構(gòu)大改組,將原有龐大的5個公司業(yè)務(wù)部門外加石油天然氣生產(chǎn)部門,劃分成20個規(guī)模較小、能夠靈活運作于市場、具有實質(zhì)性戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門,并在中國等重點跨國市場設(shè)立經(jīng)營與技術(shù)開發(fā)中心,為人才獨立發(fā)揮作用提供了新舞臺。

杜邦還突出人才改革薪酬制度,對高級管理人員、技術(shù)人員給予股票期權(quán)激勵,在CEO與高級人才薪酬結(jié)構(gòu)中,股票期權(quán)占到65%。公司建立了科技創(chuàng)新激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制相結(jié)合,動力與壓力共存機(jī)制,每年有10%的科技人員因創(chuàng)新而受到重獎,有5%的不勝任者被淘汰,人才自身利益與企業(yè)命運結(jié)合得更為緊密。

傳統(tǒng)的法約爾“組織管理幅度”理論,傾向于一個固定的、穩(wěn)定的和封閉的系統(tǒng),F(xiàn)代企業(yè)家則強(qiáng)調(diào)人才組織與制度的可變性質(zhì),認(rèn)為面臨快速變化的市場,企業(yè)有效的人才組織與制度創(chuàng)新,更加需要與變化環(huán)境的分化程度和與環(huán)境變量相匹配,否則將不利于人才發(fā)展。張瑞敏說:“海爾企業(yè)的人才理念是提高人員素質(zhì),永遠(yuǎn)打破平衡,實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展!庇纱丝梢钥闯,“非平衡”理念指導(dǎo)下的企業(yè)組織與制度創(chuàng)新

“現(xiàn)代企業(yè)家爭奪全球化人才資源最新理念與招數(shù)”正文: ,能夠吸引更多的人才加盟企業(yè)。


“生物圈”理念——塑造本土化優(yōu)勢爭奪人才


近年來,跨國公司提出并實施優(yōu)化“生物圈”理念,塑造本土化優(yōu)勢,形成強(qiáng)大的人才競爭力。隨著我國開放度的提高,全球500強(qiáng)跨國企業(yè)中有400多家在中國進(jìn)行了投資?鐕驹谌A推行本土化戰(zhàn)略,大力營造“生物圈”優(yōu)勢。如投資項目集中化,技術(shù)開發(fā)就地化,人才使用當(dāng)?shù)鼗取,F(xiàn)在,許多跨國公司在中國重要的城市、區(qū)域都建立了制造、營銷和技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)。可口可樂公司在中國的制造企業(yè)多達(dá)20多家,并分設(shè)在全國各地。珠三角、長三角和環(huán)渤海灣已成為跨國公司相對集中的制造基地,北京、上海已成為跨國公司相對集中的技術(shù)研發(fā)基地。微軟公司在中國聘用了500多名各類人才, IBM中國研究中心的70多名研究人員大都是中國培養(yǎng)的碩士生人才,摩托羅拉公司在中國的研究人員中有近1000人來自中國的著名高校。

一位美國企業(yè)家說,企業(yè)跨國經(jīng)營需要形成“生物圈”效應(yīng),產(chǎn)生對本土人才的更大吸引力。美中貿(mào)易全國委員會中國首席代表Powers先生認(rèn)為,跨國公司對中國的集中轉(zhuǎn)移與系統(tǒng)化,是在加速建立各自的“生物圈”。這種“生物圈”理念,確實已在中國形成人才爭奪的巨大沖擊波,許多國有企業(yè)、科研院所中的人才正在快速向跨國公司流動。最近,美國電報電話公司一次就從中國企業(yè)中挖走3600名軟件工程師。目前,跨國公司在中國的研究院和制造公司中的高級管理和科技人才的本土化率已高達(dá)85%以上,人才爭奪的壓力巨大。

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